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Feliz Natal e um Super 2010.

Abraços

Dieter Kelber
Presidente Executivo do INSADI® Instituto Avançado de Desenvolvimento Intelectual e criador do conceito Lidestor® .

Ao mesmo tempo que as corporações absorvem rápida e facilmente filosofias, metodologias e procedimentos como modelo de negócios, planejamento estratégico, BSC, cadeia de valor, SOA, certificações ISO, compliance, SOX etc., continuam a ter grande dificuldade de sair do pensamento tradicional, hierárquico vertical, para uma visão mais abrangente e transparente, com foco centralizado no cliente.

A montanha-russa econômica escancarou as fragilidades das empresas. Projetos de melhoria, reestruturação ou terceirização – tanto de atividades como de processos – não terão êxito se não houver uma transformação cultural na forma de atuação. Esta constatação aplica-se também à terceirização de processos de negócios (BPO, na sigla em inglês), seja ela mais próxima ou mais afastada da cadeia de valor.

De forma míope, alguns gestores optam pelo BPO como um mero instrumento para redução custos e diminuição da preocupação com a gestão das pessoas. Ao agir dessa forma, perde-se uma excelente oportunidade para de fato introduzir nas organizações uma forma diferente de pensar e agir.

Melhorar contínua e sistematicamente os processos de negócios próprios e/ou terceirizados ainda é um desafio. A equipe desenha e mapeia os processos, mas sabe ao certo o que fazer com eles. O BPO deve ter como objetivo a melhoria dos processos envolvidos, não importando serem eles de apoio ou diretamente vinculados à cadeia de valor. Analisar, diagnosticar e redesenhar os processos é etapa fundamental antes do início de um projeto de terceirização de processos de negócios.

O que fazer após o BPO?

Diversas empresas consideram que, uma vez adotado o BPO, terminaram as preocupações com os processos terceirizados. Quando isso ocorre, fica evidente a transformação cultural dentro dessas empresas ainda está longe de começar! Não há mais “como não nos preocuparmos com os processos terceirizados”.

O BPO impacta diretamente na operação e, com a evolução tecnológica a jato e o surgimento de sistemas com recursos cada vez mais avançados, a integração e constante monitoração de todos os processos é uma tendência bastante clara.

Então, ao falar-se em BPM e, consequentemente, BPO, diversos paradigmas devem ser quebrados na forma de enxergar a evolução das empresas. Quando, por exemplo, os temas fusão e aquisição são trazidos à baila, fica bastante claro que as empresas com facilidade em integrar os processos a uma determinada cadeia de valor sofrem menos “traumas”.

A terceirização de processos de negócios é uma ótima oportunidade para que as empresas cresçam com sustentabilidade e antenadas aos objetivos de negócios num todo maior. Pensar em BPO (e em BPM) é pensar horizontal, é romper barreiras e promover a colaboração total. Esta nova forma de pensar exige uma mudança cultura, antes de qualquer iniciativa. As empresas têm falhado, e muito, neste aspecto e, por isso, iniciativas de BPM e de BPO acabam naufragando.

A cultura organizacional adotada, muitas vezes corporativista, acaba sendo um estorvo para as iniciativas mais inovadoras de gestão. Do topo ao chão de fábrica, e vice-versa, a organização precisa aprender a pensar e agir como foco no cliente.

Não existe uma fórmula mágica e única de sucesso. Cada empresa deve construir uma metodologia que busque o cúmulo de todas as ferramentas consagradas de mercado, criando, assim, as condições para a melhor adaptação do mundo funcional para o mundo processual.

A responsabilidade na organização de eventos é grande e exige cuidado, ela acontece em momento real, se houverem deslizes, com certeza haverá comprometimento da imagem, do conceito do organizador e da empresa organizadora, essa ação deverá ser flexível e descentralizada.

Para que o resultado do evento seja de excelência, é de maior importância cuidar do planejamento, onde os itens : realização, objetivos, público alvo, estratégias, captação, marketing, orçamento e pós evento, são de fundamental importância.

O QUE VOCÊ PRECISA FAZER PARA SEU EVENTO DAR CERTO ?

Quando pensamos na realização de um evento, precisamos pesquisar sobre um assunto de maior interesse na comunidade para qual queremos atingir, que agregue conhecimentos e novidades para o dia-a-dia de cada pessoa, tendo como objetivo a amplitude e especificações do tema a que se propõe o evento atingindo, as expectativas dos participantes num grau de satisfação e objetividade.

Sabendo qual a comunidade que se destina o tema do evento, nosso público alvo saberá o quanto é importante a sua participação, teremos que traçar estratégicas de “atacar” onde houver as maiores possibilidades de ações para atingir o interesse do público alvo, o marketing e divulgação é de extrema importância.

Tendo em vista que a captação de recursos junto a empresas é importante, podemos então implantar cotas de patrocínio que precisam ser detalhadas e diferenciadas, para que possam ser comercializadas a diferentes portes de empresas, essa captação será de grande importância, seja ela corporativa ou institucional.

Após toda nossa pesquisa quanto ao tema, objetivo, captação, teremos também um novo desafio que é o marketing do nosso evento, essa ação com certeza é de relevância importância para a divulgação do evento. O marketing bem elaborado consegue atingir o público alvo, onde essas pessoas percebam a importância do evento no ano que está sendo realizado e para os próximos anos.

Para que não tenhamos surpresas desagradáveis, faremos nosso orçamento bem detalhado, seguindo um check-list contando desde a escolha mais apropriada do local de realização do evento até mesmo o importante item de limpeza, pois o orçamento é o nosso ponto de partida para que possamos nos guiar quanto a estrutura do evento.

Não menos importante que o pré-evento é o pós-evento, a análise do resultado da realização do evento, nas suas categorias: satisfação quanto ao conteúdo do evento, público alvo atingido e suas perspectivas, captação, resultado aos patrocinadores e se a meta foi atingida, será nosso termômetro quanto a realização desse evento para os próximos anos.

Conceitos Básicos

Avaliar e reordenar as ofertas dos serviços prestados aos clientes, a partir dessa análise detectar onde podemos atuar junto a empresa, onde se considere todas as oportunidades disponíveis no mercado.

Buscar nos serviços prestados uma excelência diferencial, onde não apenas sejam aplicados os serviços normalmente oferecidos, e como resultado obter novos objetivos, métodos e valores na organização.

Resumindo

Objetivos: esse assunto deve ter a amplitude e especificações a que se pretende com o evento, atingindo as expectativas dos participantes num grau de satisfação e objetividade;

Público Alvo: pesquisas qual a comunidade que se destina o tema do evento, fazendo com que esse membro saiba da importância da sua participação;

Estratégias: “atacar” onde houver as maiores possibilidades de ações para atingir o interesse do público alvo, o marketing e divulgação é de extrema importância;

Captação: as cotas de patrocínio, precisam ser detalhadas e diferenciadas, para que possam ser comercializadas a diferentes portes de empresas, essa captação será de grande importância seja ela corporativa ou institucional;

Marketing: ação de extrema importância para a divulgação do evento, o marketing bem elaborado consegue atingir o público alvo, onde essas pessoas percebam a importância do evento no ano que está sendo realizado e para os próximos anos;

Orçamento: deve ser feito detalhadamente, pois é o ponto de partida para que possamos nos guiar quanto a estrutura do evento;

Pós Evento: análise da realização do evento, as suas categorias: satisfação quanto ao conteúdo do evento, público alvo atingido e suas perspectivas, captação, resultado aos patrocinadores e se a meta foi atingida;

Não esqueçam de anotar na sua agenda: Business Process Day 2008, 23 e 24 de outubro, Centro de Convenções Rebouças.

Abraços e uma excelente semana

Eliana Maria Alves

Há um consenso entre os empresários: motivar a equipe é essencial para a conquista de bons resultados. Durante as exposições desta quinta-feira, 24, no Business Process Day 2009 os congressistas reforçaram a importância da integração e motivação de todos os funcionários, principalmente durante as fases de mudanças nas estratégias da empresa.

Durante toda a década de 90, a SKF do Brasil, fábrica sueca de rolamentos, passou por um período de recessão econômica e falta de competitividade. Uma pesquisa interna constatou que mais de 90% dos funcionários acreditavam que era necessário mudar os rumos da empresa. As mudanças foram calcadas sobre três bases: tecnologia, processos e cultura. “Dedicamos mais atenção à cultura, na busca por pessoas certas. O trabalho tem que deixar as pessoas felizes. O ambiente também conta muito nesse critério”, explica Donizete Santos, presidente da SKF do Brasil.

A empresa apresentou o novo projeto de gestão no início dos anos 2000 e enfatizou a necessidade de profissionais motivados. “Identificamos quem queria e quem acreditava. Tivemos inclusive algumas demissões voluntárias porque as pessoas buscavam outros objetivos”, conta Santos. Para ele, o principal papel do líder é saber motivar sua equipe, usar a emoção para inspirar pessoas.

O Coronel Almir Mendes da Silva, chefe do Escritório de Processos do Centro Integrado de Telemática do Exército (CITEx) compartilha da mesma opinião. Embora a forma de atuação do Exército seja vertical, a gestão é participativa. “Se o sujeito ajuda a construir a parede, ele não vai querer vê-la cair”, assegura o coronel.

Todos os membros do Exército, desde o general até os soldados principiantes, passaram por um processo de capacitação. Participaram de aulas virtuais e presenciais. O coronel acredita que a melhor maneira de executar mudanças é disseminando a informação. “As pessoas têm que participar de tudo. A capacitação ajuda a informar e a amenizar as resistências”, afirma. Para manter a equipe motivada o Exército também oferece bônus quando as metas são atingidas.

Outros executivos, como a superintendente de gestão de processos da Aneel, Anna Flavia Senna, e o gerente de processos e qualidade da Cocamar, Clodimar Viotto, também creditam aos funcionários o sucesso da empresa. Tanto na Aneel quanto na Cocomar, todos os funcionários passaram por processos de capacitação.

No caso da Aneel, a implantação da gestão por processos começou em 2005. Para isso três estratégias foram adotadas: institucionalização (criação de normas e manual), democratização do acesso (com a criação de um sistema interno de notícias, intranet) e a consolidação da cultura (capacitação). “E se você parar por alguns meses, acaba com o projeto todo, por isso é necessário que os funcionários estejam motivados”, conclui Senna.

http://www.b2bmagazine.com.br/web/interna.asp?id_canais=4&id_subcanais=20&id_noticia=24412&pg

(http://www.b2bmagazine.com.br/web/interna.asp?id_canais=4&id_subcanais=2007&id_noticia=24403)

Há alguns anos, apesar do cenário globalizado, sua empresa não promove mudanças estruturais, inova ou tem uma rentabilidade merecedora de elogios. Portanto é hora de mudar, certo? Mas não basta elaborar um plano de mudanças e jogar na mão de quem atua na parte operacional. “Muitas vezes a gente cria processos e atropela as pessoas que estão envolvidas”, aponta Airton Carlini, CEO da consultoria Pritchet Rummler-Brache.

O assunto foi abordado na primeira palestra do Business Process Day, evento promovido pelo Insadi que acontece nestas quarta e quinta-feira (23 e 24/09) em São Paulo.

“Se você simplesmente impor os processos e as pessoas não estarem preparadas, não vai dar certo”, avalia Carlini. E, diante da mudança, sempre haverá resistência da parte de quem já está acostumado com determinada prática.

Isso porque, na análise de Carlini, a princípio elas se sentirão traídas por conta das modificações - afinal, estão há tanto tempo na empresa e conhecem tudo melhor do que ninguém. A segunda reação é negar a mudança. “‘Ih, isso não vai dar certo’, é o que todo mundo diz”, explica Carlini.

Com a mudança em andamento, entram numa crise de identidade e executam o processo antigo e atual ao mesmo tempo por insegurança. No fim, há dois caminhos: entrar no jogo e abraçar o processo ou cair fora.

Durante essa transição de processos, os gestores devem se atentar a três fatores para atingir o sucesso:

- não devem perder tempo com discussões que não vai adicionar nada ao projeto e sim fazer com que resultados, mesmo que pequenos, se tornem visíveis para que haja um convencimento dos demais envolvidos;
- analisar quais são os pontos críticos, em que a empresa pode perder dinheiro e como evitar que isso aconteça;
- e comunicar tudo, para evitar fofocas.

“Quantas vezes gerenciamos um grupo em que as pessoas não sabem o que se quer delas? Como ela vai se comprometer dessa forma? Portanto, sempre que houver uma mudança, pense sempre num plano de comunicação”, conclui Carlini.

Se você quer ser um Lidestor não pode perder este evento. Ligue para 3250 0505 e veja o que podemos fazer para você participar.

Até lá e uma boa semana

Dieter Kelber
Presidente Executivo
INSADI Instituto Avançado de Desenvolvimento Intelectual

Nos sonhos, os novos empresários acreditam na recuperação do capital investido em dois anos, ou menos, e vislumbram um panorama otimista para os próximos 10 ou 15 anos, algo como tornar-se uma multinacional ou, então, a chegada de algum megainvestidor antenado e alinhado com os objetivos que deram vida àquela organização.

Na prática, a realidade é outra. É claro que o esforço, a tenacidade e, principalmente, a paixão marcam o início de toda organização vencedora. Entretanto, o tempo de vida dela será determinado por fatores como visão, valores e, de forma pragmática, a gestão. Se estes três elementos estiverem (e se mantiverem) alinhados ao longo do tempo com a ideologia central, esta corporação estará apta a fazer parte do seleto e cada vez menor rol das “empresas centenárias.”

Os últimos sobressaltos do mercado, caracterizados como crise, mostraram o verdadeiro papel da gestão empresarial para a sobrevivência das empresas. E quando falo em “gestão”, quero dizer a combinação prática do binômio TI e pessoas. A organização só é sustentável a partir do momento em que consegue conciliar estes dois termos. Agora, imagino os mais apressados e incautos inquietos e ávidos por me perguntar “mas o foco no cliente não é a razão de tudo?” Também sou partidário desta tese! Porém, se o gerenciamento for ineficiente, o foco no cliente fica à deriva.

Metodologias para lá de conhecidas como BSC (Balanced Scorecard), BPM (Modelagem de Processos de Negócios, na sigla em inglês), Lean (sistema percussor do Toyotismo) e Seis Sigma são fundamentais para que as empresas possam conduzir pessoas e tecnologias de forma harmônica, com produtos focados inteiramente no cliente, afinal é ele (o cliente) quem decide se a corporação deve ou não continuar a existir.

Porém, as metodologias podem apenas indicar as ferramentas certas para a manutenção da operação nos eixos, mas para indicar o caminho para sair-se bem no futuro, o Lidestor, ou seja, o empresário ou executivo que reúne as características de líder e gestor ao mesmo tempo, é essencial. Afinal, à exceção de motivos não éticos, as organizações começam a caminhar para um estado terminal quando seus dirigentes se afastam cada vez mais da figura e do comportamento do líder gestor.

Uma das características mais marcantes dos executivos das “empresas moribundas” é a soberba. Em geral, o quadro gerencial destas companhias demonstra um sentimento de altivez originado pelo sucesso de outros tempos e isso acaba corroendo os ambientes interno e externo. Os executivos imodestos ignoram os preceitos da boa gestão e buscam o crescimento de forma míope e indisciplinada, ignorando os riscos decorrentes de desvio do foco central e, quando os indicadores negativos começam a aparecer, eles tendem a colocar a culpa no mercado, na concorrência, na crise e até no azar.

Muitas empresas acreditam que com uma fusão estratégica ou a contratação de novos executivos será possível reverter a queda livre. Evidentemente, e se ainda houver vigor financeiro, essas ações podem vir a dar certo. Mas, na maioria das vezes, é tarde demais. Quando o distanciamento entre liderança e gestão é muito grande, pouco pode ser feito em curto prazo. Não é viável uma companhia ter sucesso sem que haja uma disciplina no cumprimento das regras de negócio, inclusive com fluxo de caixa sólido, e, por que não dizer, alegria de se trabalhar nela. Essas duas vertentes são as molas propulsoras para garantir a sustentabilidade e a vivência das organizações.

P.S. - E você ? Está preparado para ser um LIDESTOR ?

Abraços e um bom fim de semana
Dieter Kelber - Presidente Executivo
INSADI Instituto Avançado de Desenvolvimento Intelectual
Fórum Brasileiro de Processos
Business Process Day

No último dia 21 de agôsto o projeto de criação do Parque INSADI em Presidente Epitácio começou a se tornar realidade. Com a instalação da placa comemorativa de sua inauguração, uma área de aproximadamente 5ha receberá 10.000 mudas de espécies arbóreas nativas da Mata Atântica do Interior. Para tanto serão usadas 80 espécies diferentes conforme legislação ambiental em vigor.

Assim, o acordo de cooperação que foi assinado entre o INSADI e a APOENA passa a realidade. Uma parcela dos recursos arrecadados com o Business Process Day 2008 servirá para a plantação de uma primeira leva de mudas, que muito mais de terem como objetivo a neutralização dos efeitos dos gases no aquecimento global, irão contribuir de sobremaneira para a recuperação dos corredores da biodiversidade local.

Contando com a presença do Presidente da Apoena, Djalma Weffort, plantamos uma série de mudas, iniciando assim o processo de reflorestamento. Todos os participantes do Business Process Day 2008, congressistas e patrocinadores, receberão um certificado relativo a parcela reflorestada decorrente do projeto de compensação da geração dos gases de efeito estufa prevista para o BPD2008, conforme sua gestão socioambiental.

Se você quiser contribuir com esse projeto entre em contato conosco.

Abraços e uma excelente semana.

Dieter Kelber
Diretor Executivo

www.businessprocessday.com.br

DIÁLOGO PARA A MATA ATLÂNTICA VAI A CAMPO
Rio de Janeiro, 16 de junho de 2008
Encontro entre empresários e ambientalistas dá ponta-pé para realização de ações concretas de proteção e restauração florestal no bioma

Representantes de 12 empresas de base florestal e de 15 organizações ambientalistas, entre elas a APOENA, estiveram reunidos entre os dias 11 e 13, em Brasília, para o V Encontro Nacional do Diálogo Florestal para a Mata Atlântica. O evento marcou o início da segunda fase do Diálogo, estabelecido em 2005 face à importância dos remanescentes florestais localizados nas propriedades das empresas, principalmente nas do setor de papel e celulose.

Nas próximas semanas serão inaugurados fóruns regionais que levarão a campo, em sete áreas prioritárias, as diretrizes nacionais para realização de ações concretas para proteção de remanescentes florestais e restauração do bioma. O setor de base florestal é detentor de mais de 1 milhão de hectares de terras onde não são feitos plantios homogêneos de espécies exóticas como pinus e eucalipto. Além desse território, a iniciativa também tem potencial para influenciar milhares de proprietários de terra, fornecedores de mais de 20% da matéria-prima utilizada pelo setor.

Entre as diretrizes apontadas durante o encontro estão o fortalecimento e a valorização das equipes de meio ambiente das empresas, a proteção física das áreas de remanescentes e o compartilhamento de dados ambientais para formação de um protocolo comum de monitoramento da conservação da biodiversidade. O grupo também se comprometeu a buscar mecanismos capazes de incentivar os proprietários rurais dispostos a adequar ambientalmente suas terras, além de promover capacitação para os vários atores envolvidos no processo de valoração de serviços ambientais, incluindo as populações de entorno.

“As instituições estão todas animadas e acreditando cada vez mais umas no trabalho das outras”, diz Miriam Prochnow, secretária-executiva do Diálogo. Para ela, o fato de que todos se comprometeram a cuidar melhor das suas áreas para que, de fato, elas sejam conservadas, pode ser um estímulo para que outros setores que têm ativos florestais façam o mesmo, especialmente, porque não é possível criar unidades de conservação em todos os remanescentes.

“Na Mata Atlântica, a gente sabe que todos os fragmentos são importantes e contribuem para a manutenção do equilíbrio ambiental e da biodiversidade”, complementa Miriam.

“Este tipo de fórum é fundamental para estabelecer marcos referenciais. Enquanto eu vou demonstrar para você a complexidade da questão econômica, você vai me mostrar a complexidade da questão socioambiental, e, assim, a gente consegue visualizar a realidade de forma ampla e concreta”, esclarece João Augusti, gerente de meio ambiente da Votorantim Papel e Celulose.

Além de trazer benefícios para a paisagem florestal do bioma, a aplicação das diretrizes do Diálogo deverá trazer impactos positivos também para o setor de silvicultura. “Quanto mais próximos os plantios florestais estão das matas nativas, maior o equilíbrio ecológico, menos ataques de pragas, maior produtividade, em uma menor área de plantio”, explica Luciano Lisbão Jr., gerente de meio ambiente e segurança florestal da Aracruz Celulose.

Para Miguel Calmon, diretor do programa Mata Atlântica da The Nature Conservancy, o espaço de diálogo está se consolidando como uma das iniciativas mais inovadoras já realizadas no bioma. “A execução de ações concretas em campo vai fortalecer o diálogo e influenciar agendas e compromissos assumidos pelo Brasil com relação à biodiversidade e às mudanças climáticas”, diz Calmon.

No encontro também foi ratificada a definição de 13 diretrizes para as empresas que fomentam a silvicultura entre proprietários rurais. A partir de agora, todas deverão incluir algumas salvaguardas socioambientais em seus contratos com fomentados, condicionando seu apoio a contrapartidas que deverão ser cumpridas pelos proprietários. As empresas também se dispõem a atuar de forma integrada, com relação ao meio ambiente, nas áreas onde possuem operações florestais geograficamente próximas umas das outras.

Outro resultado importante da reunião foi a inclusão oficial do bioma Pampa na área de atuação do Diálogo. Com isso, o fórum passa a se chamar Diálogo Florestal para a Mata Atlântica e Pampa. “A decisão é uma resposta à demanda conjunta da sociedade civil e das empresas que atuam no Rio Grande do Sul, como uma forma de buscar o equilíbrio entre a conservação ambiental e o desenvolvimento dos negócios de base florestal no extremo sul do país”, explica André Guimarães, diretor executivo do Instituto BioAtlântica.

Todas as diretrizes definidas no encontro deverão ser implementadas em nível regional nas áreas de plantio no sul e extremo sul da Bahia, norte do Espírito Santo, vale do Rio Doce (MG e ES), vale do Paraíba (SP), e em regiões específicas dos estados do Rio de Janeiro, Rio Grande do Sul, Paraná e Santa Catarina.

Texto: Thadeu Melo (comunicacao@bioatlantica.org.br)

Não há sustentabilidade sem integração de processos e colaboração. Saiba mais em www.businessprocessday.com.br

Dieter Kelber

As similitudes entre o futebol e a vida corporativa são evidentes, sobretudo em relação à necessidade de motivação constante, a preconização do trabalho em equipe para o alcance das metas, a constante preocupação com números/resultados obtidos, as estratégias, entre outras.

Por este motivo, e aqui não cabe nenhuma discussão sobre as conquistas de cada um dos citados, meu escolhido seria Felipão! O treinador gaúcho sabe trabalhar com a “cabeça e o coração” – o racional e o emocional - conforme os cenários exijam ciência ou arte (ou os dois ao mesmo tempo). Desta forma, ele pode ser caracterizado como um genuíno Lidestor. Um líder com uma imensa capacidade de gerenciamento.

Carlos Alberto Parreira pode ser visto como um líder com perfil para comandar ou coordenar um grupo. Indubitavelmente, o treinador carioca tem carisma, sabe se comunicar com maestria, parece saber ouvir o que os seus subordinados têm a dizer e, com paciência e compreensão, absorver críticas e sugestões e aplicá-las. Mas seus macroresultados serão tão bons assim?

Vanderlei Luxemburgo tem o perfil de gestor à moda antiga, do tipo “Eu penso, você executa“. Centrado na produção e na obtenção de resultados rápidos, em equilíbrio com um ambiente sempre extremamente motivador e com estímulo à inovação e flexibilidade, sempre acreditando estar agregando valor. Volta a perguntar: seus macroresultados seriam tão bons assim?

Por outro lado, Felipão é a personificação do “Lidestor”, conjuga o melhor do líder Parreira e do gestor Luxemburgo. O técnico gaúcho é intuitivo, inovador, tem a capacidade de gerir todos os processos, é extremamente dedicado ao grupo e pode ser definido como um holista. Sabe ouvir, controlar, orientar, planejar, dar “feedback”, delegar, corrigir, tomar decisões, motivar, trabalhar em e com equipes. Dedica-se para o sucesso do tudo e de todos, desenvolve as pessoas e tem talento social; mas, não se distancia dos resultados. Sabe bem que uma boa estratégia e a gestão eficiente das regras do negócio são fundamentais.

Além da sensibilidade aguçada, Scolari é muito dedicado ao coletivo e não se acanha em aprender a aprender, aprender a aprimorar, aprender a reaprender, aprender a recomeçar, aprender a ensinar e, assim, fomentar a melhoria contínua. E, é bem visível a sua preocupação com os resultados. Sempre coerentes e reais.

No ambiente de trabalho, assim como na vida corporativa, é fácil identificar “Parreiras” e “Luxemburgos”. Há profissionais que são claramente líderes. Incentivam, cativam, reconhecem, orientam e organizam a equipe, mas são péssimos em administrar prazos e verbas, e principalmente resultados. Por outro lado, há os fantásticos “tocadores de projetos”, comandando centenas de pessoas com a precisão de um relógio, mas sem a mínima sensibilidade em relação aos seus subordinados. E, no fim, os alcançados resultados serão destruídos pelos custos que os “mortos e feridos deixarão no caminho”.

Com a inserção cada vez maior das empresas no contexto do desenvolvimento econômico e da sustentabilidade, são cada vez mais necessários os Felipões, ou “lidestores” , pessoas que aliem a criatividade dos líderes com a eficiência e a eficácia dos gestores. Ou ainda, pessoas aptas a planejar como gestores, mas com a visão do todo, como os líderes intuitivos.

Vale ressaltar que a afirmação “a eficácia organizacional não está no conceito obtuso denominado ‘racionalidade’; ela reside na mistura de uma lógica cristalina com uma intuição poderosa”, do conceituado professor Henry Mintzberg, Ph.D. em administração empresarial pela MIT Sloan School of Management e considerado um dos mais importantes gurus mundiais da estratégia, corrobora minha preferência por Felipão! E você? Opta por quem?

Uma boa semana

Dieter Kelber